Por Layane Serrano 

27 jan 2026, 10h24  

EXAME

O avanço dos transtornos mentais no mundo do trabalho já se reflete diretamente nos indicadores nacionais. Em 2025, mais de meio milhão de licenças foram concedidas por transtornos mentais, estabelecendo um novo recorde no país. Ao todo, o Brasil registrou cerca de 4 milhões de licenças do trabalho no ano, ampliando o peso da saúde mental no total de afastamentos, segundo dados divulgados pelo G1 do Ministério da Previdência Social.

É nesse contexto que uma pesquisa nacional realizada pela Heach Recursos Humanos, entre 6 e 22 de janeiro de 2026, com 1.730 empresas brasileiras, revela 

um cenário preocupante diante das mudanças trazidas pela nova NR-1, que passa a exigir das organizações uma abordagem mais estruturada sobre riscos psicossociais, saúde mental, preparo da liderança e governança na gestão de pessoas.

De acordo com o levantamento:

• 68% das empresas afirmam não compreender claramente o que muda com a nova NR-1,

• 62% não possuem qualquer indicador formal para identificação e monitoramento de riscos psicossociais, um dos pontos centrais da atualização da norma.

• 58% admitem que só reagiriam a problemas de saúde mental após afastamentos, denúncias formais ou ações judiciais, evidenciando um modelo ainda predominantemente reativo.

Para Elcio Paulo Teixeira, CEO da Heach Recursos Humanos, a atualização da norma apenas escancara um problema estrutural já existente.

“A nova NR-1 não cria um problema novo. Ela apenas torna visível um risco que as empresas brasileiras vêm ignorando há anos. O discurso sobre saúde mental avançou, mas a estrutura para lidar com isso

Liderança como fator de risco

A pesquisa aponta que a liderança ocupa papel central nesse cenário de vulnerabilidade organizacional. Segundo o estudo, 67% dos líderes nunca passaram por avaliação comportamental ou psicológica estruturada, e 54% não receberam treinamento para lidar com conflitos, pressão emocional ou situações críticas. Para 49% dos profissionais de RH ouvidos, o comportamento da liderança é hoje o principal fator de adoecimento emocional das equipes.

“Não é possível falar em cultura saudável quando quem lidera não está preparado emocionalmente para liderar pessoas. A norma coloca luz exatamente sobre essa incoerência”, reforça Elcio.

Discurso desconectado da prática

O levantamento também evidencia um descompasso entre o discurso institucional e a prática. Embora 78% das empresas afirmem se preocupar com saúde mental, apenas 23% possuem políticas formais, orçamento dedicado e indicadores claros. Em 64% dos casos, o tema ainda é tratado de forma pontual, por meio de ações isoladas ou benefícios desconectados da estratégia organizacional.

Os impactos desse despreparo já aparecem nos indicadores operacionais. 61% das empresas não sabem calcular o custo real do turnover, e 44% perdem talentos por fatores ligados a clima organizacional e liderança, e não por remuneração. Além disso, 52% admitem manter profissionais com comportamento tóxico por receio de perda de resultados de curto prazo, ampliando riscos trabalhistas, financeiros e de saúde coletiva.

Para o CEO da Heach, o momento exige mudança de postura.

“Fica claro que não se trata mais de boa vontade, narrativa institucional ou discurso de ESG. Trata-se de responsabilidade legal, risco financeiro e impacto humano. As empresas que não se prepararem agora estarão expostas”, diz.

Profissionais invisíveis e risco de ruptura

A pesquisa também reforça o fenômeno dos profissionais invisíveis. 39% dos trabalhadores se sentem pouco ou nada reconhecidos, e 48% afirmam assumir responsabilidades acima do cargo sem contrapartida, cenário que eleva significativamente o risco de desligamentos e afastamentos.

Segundo o estudo, organizações com altos índices de invisibilidade apresentam até o dobro de turnover em relação à média do mercado.

“Ignorar pessoas sempre teve custo. A diferença é que agora a norma obriga as empresas a enxergarem isso de forma objetiva e mensurável”, diz Teixeira.

Bússola

Plataforma de conteúdo

Publicado em 23 de março de 2026 às 17h00.

Exame

A exigência de gestão de riscos psicossociais expõe o impacto direto do comportamento dos líderes na saúde mental no trabalho e no desempenho das equipes.

A atualização da NR-1 trouxe para o centro da agenda corporativa um tema que já vinha ganhando espaço: a saúde mental no trabalho.

Ao exigir a gestão de riscos psicossociais, a norma amplia o olhar das empresas sobre fatores que impactam diretamente o bem-estar dos colaboradores.

Mas há um ponto que ainda recebe pouca atenção, e que pode ser decisivo para o sucesso ou fracasso dessa adaptação: o papel da liderança.

Na prática, o maior risco psicossocial dentro das organizações não está apenas nas políticas ou nos processos. Ele reside na forma como o trabalho é conduzido no dia a dia.

Os números ajudam a entender a dimensão do problema. Segundo dados do INSS, o Brasil registrou mais de 500 mil afastamentos por transtornos mentais em 2024, um recorde histórico.

Já o relatório “People at Work 2025”, da ADP, aponta que quase 7 em cada 10 trabalhadores relatam níveis elevados de estresse frequente.

Liderança: o fator invisível na saúde emocional

Grande parte das iniciativas de saúde mental ainda está concentrada em programas de bem-estar, benefícios e campanhas internas.

Embora importantes, essas ações não atacam necessariamente uma importante raiz do problema. A forma como líderes cobram resultados e dão feedback tem impacto direto na experiência das equipes.

Como os líderes distribuem tarefas e se comunicam influencia diretamente a saúde emocional dos times. E esse impacto não é uniforme.

Dois profissionais, expostos ao mesmo ambiente, podem reagir de formas completamente diferentes, dependendo de suas características de personalidade.

Ignorar essas diferenças é um dos erros mais comuns da liderança contemporânea. Um relatório da McKinsey & Company (2025) reforça essa percepção.

O estudo mostra que líderes com baixa capacidade de adaptação ao perfil da equipe aumentam significativamente os níveis de desgaste e intenção de desligamento.

O fim da liderança intuitiva sob a nova norma

Durante muito tempo, a liderança foi construída com base em experiência, repertório e intuição. Esse modelo já não responde às demandas atuais.

A NR-1 exige um novo tipo de líder: alguém capaz de entender pessoas com mais profundidade e criar ambientes emocionalmente seguros.

Isso implica sair de uma lógica padronizada para uma gestão de riscos mais personalizada e consciente. Tratar todos da mesma forma já não é suficiente.

Nesse contexto, cresce a importância de estruturas mais integradas de trabalho, como as chamadas redes cooperativas.

Nesses ambientes, o time não depende exclusivamente da liderança para funcionar. As pessoas se conhecem e entendem como cada membro funciona.

As equipes conseguem se organizar de forma mais fluida. O resultado é uma dinâmica com menos atrito, mais confiança e maior capacidade de resposta.

Quando esse nível de conexão existe, a liderança deixa de ser um ponto de pressão e passa a ser um facilitador do desempenho coletivo.

Mais do que uma exigência legal: uma vantagem competitiva

A NR-1 não é apenas como uma obrigação regulatória. Ela expõe um desafio mais profundo: a necessidade de aprimorar a maneira como as pessoas são lideradas.

Empresas que insistirem em modelos intuitivos e generalistas correm o risco não apenas de descumprir a norma, mas de manter um ambiente propício ao desgaste.

Isso pode levar ao afastamento e à perda de talentos. Por outro lado, organizações que desenvolverem lideranças mais conscientes terão vantagem.

Estruturar melhor a forma como as pessoas se conectam e envolvê-las no processo de tomada de decisão é o caminho para evitar o burnout.

No fim, a questão não é apenas cumprir a NR-1. É entender que o futuro do trabalho passa por relações psicologicamente seguras.

A confiança mútua e um entendimento genuíno das necessidades humanas são os novos pilares da alta performance corporativa.

Publicado em: 18/03/2026 15:00 

Contábeis

A atualização do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) trouxe novos parâmetros para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), com destaque para a inclusão formal dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Para orientar a aplicação dessas mudanças, foi elaborado um manual técnico com diretrizes voltadas à implementação prática pelas organizações.

O material estabelece critérios para interpretação uniforme da norma e apresenta orientações operacionais sobre como estruturar o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). O objetivo é padronizar procedimentos e reduzir dúvidas na adoção das exigências legais relacionadas à segurança e saúde no trabalho.

A revisão normativa é resultado de um processo técnico que envolveu consulta pública, análise de impacto regulatório e discussões no âmbito tripartite. A vigência das novas regras está prevista para maio de 2026, exigindo adaptação das empresas às novas diretrizes.

Riscos psicossociais passam a integrar o GRO

Entre os principais avanços da norma está a inclusão explícita dos fatores de risco psicossociais no escopo do GRO. Esses riscos deixam de ser tratados de forma isolada e passam a compor, obrigatoriamente, o gerenciamento global de riscos ocupacionais.

Na prática, isso significa que aspectos como sobrecarga de trabalho, assédio e falta de suporte organizacional devem ser identificados, avaliados e controlados dentro do mesmo processo aplicado aos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.

A norma estabelece que a gestão desses fatores não configura um programa paralelo, mas sim uma parte indissociável do GRO, exigindo abordagem integrada e contínua por parte das organizações.

Além disso, a avaliação desses riscos deve considerar tanto as exigências das atividades quanto a eficácia das medidas preventivas adotadas, seguindo critérios específicos definidos na própria NR-1.

Processo de gestão segue ciclo contínuo

O manual reforça que o GRO deve ser estruturado como um processo permanente, baseado em etapas sequenciais de identificação, avaliação, controle e monitoramento dos riscos.

Essa lógica segue o modelo de melhoria contínua, exigindo que as empresas implementem ações sistemáticas para prevenir acidentes e doenças ocupacionais, com acompanhamento constante dos resultados.

Nesse contexto, o PGR atua como instrumento central, reunindo informações sobre riscos identificados, medidas de prevenção e planos de ação. O programa deve estar integrado a outras normas de segurança e saúde, funcionando como base para decisões estratégicas na área.

Integração com a NR-17 amplia escopo da gestão

A gestão dos riscos psicossociais deve ser realizada em conjunto com as diretrizes da NR-17, que trata das condições de trabalho e ergonomia. A combinação das normas amplia o escopo de análise e reforça a necessidade de adaptação das atividades às características dos trabalhadores.

Essa integração exige que as empresas considerem fatores organizacionais, ambientais e humanos na avaliação dos riscos, promovendo uma abordagem mais abrangente da saúde ocupacional.

A norma também estabelece que a análise ergonômica, incluindo a avaliação preliminar, é obrigatória para todas as organizações, independentemente do porte ou da dispensa do PGR em casos específicos.

Impactos para empresas e profissionais contábeis

Para o público contábil, as mudanças na NR-1 ampliam a necessidade de acompanhamento das obrigações relacionadas à segurança e saúde no trabalho, especialmente no suporte a empresas na adequação às novas exigências.

A inclusão dos riscos psicossociais no GRO pode impactar rotinas de compliance trabalhista, auditorias internas e gestão de passivos, exigindo maior integração entre áreas administrativas, jurídicas e de recursos humanos.

Além disso, a obrigatoriedade de registro, documentação e acompanhamento das ações de prevenção reforça a importância de controles internos mais estruturados, com reflexos diretos na governança corporativa.

Outro ponto relevante é que, mesmo nos casos em que microempresas e empresas de pequeno porte estejam dispensadas de elaborar o PGR, a gestão dos riscos — incluindo os psicossociais — continua sendo exigida, o que demanda atenção na orientação a clientes e na organização de processos internos.

Planejamento e implementação exigem abordagem estruturada

O manual também orienta que a gestão dos riscos psicossociais deve seguir as mesmas etapas aplicadas aos demais riscos ocupacionais, incluindo planejamento, definição de critérios e escolha de metodologias de avaliação.

As organizações podem adotar diferentes estratégias para conduzir esse processo, considerando porte, estrutura e recursos disponíveis, desde que atendam aos requisitos da NR-1.

A participação de equipes multidisciplinares e, quando necessário, o apoio de especialistas são indicados como práticas relevantes para garantir a efetividade da implementação.

Por fim, o documento destaca que a gestão desses riscos deve resultar em medidas concretas de prevenção, que devem ser formalizadas no plano de ação do PGR e acompanhadas continuamente pelas organizações.

Por: Letícia Mori

Publicado em: 13/03/2026|19:32|São Paulo

JOTA

O ministro do Trabalho e Emprego Luiz Marinho diz que a entrada em vigor da atualização da NR-1, a norma regulamentadora do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) sobre saúde e segurança no trabalho, não será mais adiada “sem um cronograma de trabalho para as empresas apresentarem relatórios sobre os riscos e as necessidades dos setores”. A nova redação inclui as obrigações das empresas quanto aos riscos psicossociais dos trabalhadores.

A atualização da norma deve entrar em vigor em 26 de maio, depois de um adiamento de um ano. “Me pediram no ano passado um adiamento e dei um trabalho para o setor empresarial, de conversarem e trazerem uma análise dos riscos. A empresa que tem que fazer seu diagnóstico. Eu ainda estou aguardando”, afirmou o ministro.

Marinho falou sobre o tema em um encontro no Sescon-SP (Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas do Estado) e outros sindicatos patronais do setor de serviços.

O setor apresentou como uma das principais preocupações a necessidade de protocolos específicos para determinar se os problemas psicossociais dos trabalhadores foram causados pelo trabalho ou por questões pessoais – algo mais fácil de se verificar em casos de riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.

No fim do encontro, contudo, o ministro abriu para alguma negociação. “Estou aberto a repensar a entrada em vigor em 26 de maio se a demanda vier organizada”, disse ele. “Mas quando adiamos ano passado, não era para as empresas esperarem passar os 12 meses para começarem a se preparar”, afirmou o ministro.

Novo manual

Marinho ainda adiantou que o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)  editou um novo manual com orientações mais específicas que deve ser publicado em breve e que as áreas técnicas do ministério estão à disposição para resolver as dúvidas do setor.

A Fundacentro, fundação de pesquisa ligada ao ministério, também elaborou um material sobre os riscos psicossociais que será publicado na próxima semana, segundo o presidente da entidade, José Clovis da Silva.

6×1

O ministro falou também sobre a discussão sobre o fim da escala 6×1. Marinho defendeu a redução imediata da jornada de trabalho máxima para 40 horas semanais com duas folgas semanais, com a forma como isso será organizado sendo discutida diretamente entre as empresas ou sindicatos patronais e os sindicatos laborais.

Segundo Marinho, o governo não acredita que seja factível discutir uma jornada de 36 horas no momento. “Isso é proposta da PEC”, afirmou. Ainda disse que como completar a grade de jornada não deve ser matéria de lei, mas de negociação coletiva.

A compensação sobre o impacto dessa mudança em termos de custos deve vir com o aumento da produtividade, disse ele. “Não vai haver compensação fiscal.” Para ele, ” a experiência mostra que a melhora na produtividade costuma compensar o impacto do custo. Mas quando o trabalhador está feliz, melhora a qualidade do trabalho,” afirmou.

O ministro disse também que quem está pautando a discussão sobre a jornada 6×1 é o Congresso. “É do interesse do governo que passe, porque é uma demanda da população. Mas por nós, tínhamos pautado ano passado.”

Marinho vê a alteração como uma solução positiva. “Toda vez que se cria um ambiente como temos hoje no Brasil, no qual a massa da população começa a rechaçar um tipo de jornada, a mudança traz uma melhora”, afirmou.

Trabalho em feriados 

O ministro disse que houve um grande desentendimento sobre a questão do trabalho em feriados.

Entrou em vigor agora em março de 2026 uma portaria do MTE de 2023 (3.665/23) determinando que o trabalho em feriados no comércio precisa ser autorizado em convenção coletiva.

“A história do trabalho em feriado é uma insanidade das empresas”, afirmou o ministro. “O que havia era determinação que o trabalho é autorizado de segunda a segunda, mas não havia nada sobre feriado ser autorizado automaticamente.”

Por: Layane Serrano

Publicado em 11 de março de 2026 às 13h59.

Última atualização em 12 de março de 2026 às 09h45.

Exame

A atualização da NR-1, norma que a partir de maio irá estabelecer diretrizes gerais de saúde e segurança no trabalho no Brasil, colocou um novo tema no centro da agenda das empresas: a gestão dos riscos psicossociais, como estresse crônico, sobrecarga e burnout.

Na prática, isso significa que a responsabilidade sobre a saúde mental dos trabalhadores não se limita mais a benefícios ou programas pontuais. Cada vez mais, ela passa pela forma como líderes conduzem suas equipes.

Em empresas que já avançam nesse caminho, o movimento começa pelo letramento emocional das lideranças.

“Falar de risco psicossocial é falar de habilidade relacional, energia psíquica, qualidade das conversas, conflitos produtivos e dos silêncios organizacionais”, afirma a psicóloga organizacional Patricia Ansarah, fundadora do Instituto Internacional de Segurança Psicológica (IISP).

A formação de líderes que passa pelo upskilling

Na Swile, empresa francesa de benefícios corporativos presente no Brasil desde 2021, a estratégia também parte da ideia de que o cumprimento da NR-1 depende diretamente da preparação das lideranças.

“A liderança tem um papel central na prevenção de riscos psicossociais e na construção de ambientes psicologicamente seguros”, afirma Josiane Lima, diretora de RH da Swile Brasil.

Para fortalecer essa frente, a empresa estruturou um modelo de desenvolvimento que conecta educação contínua, saúde mental e formação de líderes.

Entre as iniciativas está o acesso à plataforma Unico Skill, que oferece mais de 20 mil cursos e treinamentos, incluindo idiomas, especializações e pós-graduação.

A proposta é incentivar o protagonismo do funcionário na própria carreira, fator que, segundo a empresa, está diretamente relacionado ao engajamento e ao bem-estar no trabalho.

Já para os gestores, a companhia criou o programa upskilling, que reúne especialistas de diferentes áreas para encontros presenciais voltados ao desenvolvimento de lideranças.

Realizados duas vezes por ano em São Paulo, os encontros reúnem cerca de 40 líderes de oito estados e abordam temas como: escuta ativa, gestão emocional, prevenção do burnout e construção de ambientes psicologicamente seguros.

“Cumprir a NR-1 passa pela capacidade da liderança de acolher, orientar e prevenir riscos psicossociais no dia a dia”, diz Lima.

Para 2026, a Swile ampliou sua estratégia de saúde mental com iniciativas voltadas ao autoconhecimento e ao acolhimento das equipes.

Entre as ações estão:

1. acesso à terapia para todos os 750 funcionários e líderes
2. programa de coaching executivo com dez sessões para lideranças

“A ideia é preparar gestores para lidar com situações sensíveis, como casos de burnout, e criar ambientes de trabalho mais saudáveis”, diz Lima.

Os reflexos aparecem nos indicadores internos: a empresa registra nota média de satisfação de 9,3 entre os funcionários, resultado que a companhia associa diretamente à qualidade da liderança.

Cultura e liderança como base da saúde mental

Na healthtech Alice, a preparação dos gestores para lidar com saúde mental é um tema que já faz parte da cultura organizacional há um tempo.

Segundo Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, a empresa realizou um mapeamento dos riscos psicossociais em parceria com a liderança, acompanhado de ações de comunicação, engajamento e devolutiva dos resultados.

“A preparação das lideranças não começou com a atualização da NR-1. Ela faz parte de um trabalho contínuo de gestão e cultura organizacional”, afirma.

A iniciativa se conecta a outras práticas internas da empresa, como treinamentos sobre vieses inconscientes, segurança psicológica, avaliações de performance e rituais claros de planejamento e definição de prioridades.

Além disso, a companhia mantém ações contínuas de saúde e bem-estar ao longo do ano, com incentivo para que líderes “walk the talk”, ou seja, sejam exemplo na prática.

“Conseguimos fortalecer ambientes de trabalho saudáveis a partir da forma como as equipes são geridas”, diz.

Os resultados aparecem nos indicadores internos: a Alice registra 93% de engajamento entre colaboradores, 98% de orgulho em trabalhar na empresa e turnover voluntário de 14%.

A nova responsabilidade das lideranças

Com a atualização da NR-1, Yara Leal Girasole, advogada trabalhista, aponta que o papel do líder deve se transformar cada vez mais.

“A NR-1 é, hoje, uma resposta de socorro para um cenário de adoecimento coletivo, principalmente ligado à saúde mental”, afirma.

Se antes a gestão estava centrada principalmente em metas e resultados, agora passa também pela capacidade de identificar sinais de adoecimento, criar espaços seguros de diálogo e equilibrar demandas e bem-estar das equipes.

Na prática, isso significa que a saúde mental deixou de ser apenas um tema de RH, e se tornou uma competência essencial da liderança moderna.

Os 5 caminhos que empresas estão adotando para preparar líderes para a nova NR-1

Com a atualização da NR-1 e a inclusão dos riscos psicossociais na agenda corporativa, essas empresas têm investido em novas estratégias de gestão para fortalecer o papel da liderança na promoção da saúde mental no trabalho. Em resumo, elas apostam nessas 5 iniciativas:

• Treinamento para identificar riscos psicossociais

Programas de formação que ensinam gestores a reconhecer sinais de estresse crônico, burnout e sobrecarga nas equipes.

• Programas estruturados de desenvolvimento de liderança

Trilhas de aprendizado, workshops e mentorias focadas em habilidades comportamentais como escuta ativa, gestão emocional e resolução de conflitos

• Cultura de segurança psicológica

Criação de ambientes onde funcionários se sintam seguros para expressar ideias, dificuldades e erros sem medo de punição.

• Mapeamento de riscos no ambiente de trabalho

Diagnósticos internos para identificar fatores como pressão excessiva, conflitos ou falta de apoio, agora incluídos nos programas de gestão de riscos.

• Suporte à saúde mental dos próprios líderes

Iniciativas como terapia, coaching executivo e programas de bem-estar voltados também para gestores.

Se antes a gestão estava centrada principalmente em metas e resultados, agora passa também pela capacidade de identificar sinais de adoecimento, criar espaços seguros de diálogo e equilibrar demandas e bem-estar das equipes.

Na prática, isso significa que a saúde mental deixou de ser apenas um tema de RH, e se tornou uma competência essencial da liderança moderna.

Por Ana Maria do Carmo Colombo, Vanessa Ramos da Silva e Rafael Braude Canterji

Publicado em 2 de março de 2026

Debate/Jurídico

Neste mês de março, propomos uma reflexão que deve ir além do calendário: como as organizações empresariais estão lidando com o crescente aumento da violência contra as mulheres no setor privado? Longe de se restringir às páginas policiais e aos tribunais, a violência de gênero é um fenômeno estrutural que atravessa todas as esferas da vida social – inclusive a rotina de empresas –, impactando carreiras, afetando ambientes de trabalho e comprometendo resultados.

Não por acaso, pesquisa realizada pela ThinkEva em parceria com o LinkedIn revelou que 35,6% das profissionais entrevistadas já sofreram assédio sexual no ambiente de trabalho, sendo que 55,7% apontaram a impunidade como principal barreira à denúncia.

Os indicadores confirmam a gravidade do problema e evidenciam a necessidade de respostas institucionais adequadas e estruturadas. Formadas por pessoas, as empresas não estão imunes a episódios de violência contra as mulheres. O que diferencia uma instituição é a capacidade de reconhecer que a violência de gênero não constitui fato isolado, mas expressão de desigualdades estruturais, exigindo mecanismos eficazes de prevenção, apuração e responsabilização.

A omissão diante de casos dessa natureza gera riscos que extrapolam a esfera jurídica. Pode afetar a reputação institucional, comprometer a confiança de investidores e dificultar a retenção de talentos. Mais do que dever ético, o enfrentamento proativo de práticas discriminatórias tornou-se imperativo de governança, essencial para assegurar a integridade do ambiente de trabalho e a dignidade profissional.

Nesse contexto, surge oportunidade de inovação para o setor privado: a aplicação do Protocolo para Julgamento com Perspectiva de Gênero do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) às investigações internas corporativas. Consolidado pela Resolução no 492/2023 do CNJ, o documento representa uma virada metodológica no Judiciário brasileiro. Ele estabelece a necessidade de atuação livre da reprodução de estereótipos e propõe que o sistema de Justiça seja espaço de ruptura com culturas de discriminação, concretizando o direito à igualdade.

Suas diretrizes orientam a identificação e a desconstrução de estereótipos de gênero, a adoção de perspectiva interseccional, levando em consideração marcadores de raça, classe e etnia potencializam vulnerabilidades, e o reconhecimento de assimetrias de poder presentes nas relações sociais. Além disso, funciona como roteiro prático que abrange todas as etapas do processo, inclusive critérios para a valoração de provas e a identificação dos fatos, com foco na proteção de direitos humanos e na igualdade material.

Embora concebido para orientar o Poder Judiciário, o protocolo mostra-se igualmente pertinente ao setor privado. Ao tratar de temas como imparcialidade, acolhimento de vítimas, análise de provas e prevenção da revitimização, o documento oferece parâmetros sólidos de integridade investigativa. Pode servir, portanto, como referencial técnico já amadurecido para a construção de procedimentos internos consistentes, seguros e alinhados à não discriminação.

Ainda que não tenham natureza jurisdicional, investigações internas também buscam reconstituir fatos com imparcialidade. Contudo, em ambientes marcados por hierarquias e desigualdades de gênero, a suposta neutralidade pode ser comprometida por vieses, muitas vezes inconscientes, que reproduzem padrões discriminatórios. Ignorar o contexto das disparidades de gênero não torna a investigação mais imparcial; ao contrário, pode torná-la enviesada. A incorporação da perspectiva de gênero contribui para decisões mais técnicas, consistentes e juridicamente defensáveis.

O protocolo parte da premissa de que desigualdades estruturais influenciam comportamentos, reações e até mesmo a forma como relatos são percebidos. Transposto para o ambiente corporativo, esse entendimento permite reconhecer que até mesmo os métodos de coleta e análise de provas não estão, necessariamente, livres de vieses. Uma postura atenta às questões de gênero pode se traduzir, por exemplo, na consideração de fatores como subordinação hierárquica, vulnerabilidade econômica e medo de retaliação – elementos que impactam tanto a dinâmica da infração quanto a viabilidade da denúncia.

Nas investigações internas mais sensíveis, especialmente na apuração de ilícitos como o assédio sexual, a adoção dessa abordagem mostra-se ainda mais relevante. Estereótipos e expectativas sociais atribuídas a homens e mulheres influenciam, inclusive, a compreensão sobre o consentimento, podendo distorcer a análise dos fatos. O protocolo orienta a evitar a exposição excessiva da vítima, prevenir a revitimização e avaliar medidas reparadoras e preventivas – diretrizes plenamente aplicáveis ao ambiente empresarial.

Na perspectiva procedimental, trata-se também de garantir qualidade probatória. Valorar o relato da vítima sem recorrer a estereótipos, formular perguntas adequadas e assegurar ambiente seguro para depoimento não são apenas medidas de acolhimento, mas fatores que fortalecem a consistência da investigação. Ao alinhar seus procedimentos a parâmetros reconhecidos pelo Judiciário, a empresa mitiga riscos de questionamentos futuros e reforça sua credibilidade institucional.

No mês em que se celebra o Dia Internacional das Mulheres, essa reflexão se impõe. Se o próprio Judiciário reconheceu que a igualdade material exige adoção de uma perspectiva de gênero, por que o setor privado deveria permanecer à margem desse movimento? Incorporar essa abordagem não é apenas resposta a uma pauta social: é decisão estratégica de governança que posiciona a empresa como agente ativo na promoção de ambientes de trabalho mais íntegros, seguros e sustentáveis.

Por Shagaly Ferreira

09/01/2026 | 10h00

Atualização: 09/01/2026 | 10h12

Estadão

A percepção de instabilidade nos mercados ao longo de 2025 trouxe prejuízos para a evolução da governança corporativa no Brasil e no mundo, por fazer as empresas colocarem um “foco excessivo” em aspectos financeiros de curto prazo. A avaliação é da diretora-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Valéria Café, em entrevista ao Estadão.

Segundo a gestora, o País contou com episódios positivos, como uma integração mais concreta entre os conselhos e os temas climáticos, mas houve também pontos de retrocesso, como a rejeição das propostas de aprimoramento da governança pelas empresas do Novo Mercado — segmento que reúne na B3 as companhias com mais elevado nível de governança corporativa.

Para 2026, a perspectiva é a de que as empresas lidem com temas antes ventilados de forma menos profunda, mas que agora ganham contornos mais concretos. Entre eles estão a pressão para aumento da diversidade nos conselhos vinda das estatais e a obrigatoriedade das companhias abertas em divulgar relatórios de informações financeiras relacionadas à sustentabilidade, os CBPS 01 e 02, seguindo padrões internacionais (IFRS S1 e S2).

Leia abaixo os principais trechos da entrevista:

Quais foram os principais avanços da governança corporativa no Brasil em 2025, ano bastante pressionado pela COP-30?

Não podemos ignorar o fato de que a governança corporativa não avançou muito no Brasil. Mas isso não é uma exclusividade nossa. Praticamente, o mundo todo enfrenta desafios de crescimento econômico em função de uma percepção de instabilidade nos mercados, o que prejudica a evolução da governança por colocar um foco excessivo em aspectos financeiros de curto prazo. (Porém) é claro que tivemos iniciativas positivas. A visão de que integridade e sustentabilidade devem caminhar juntas, sob estruturas sólidas de governança, ganhou força. Vimos as primeiras companhias abertas sendo exemplos ao adotarem voluntariamente as normas de transparência financeira de sustentabilidade CBPS 01 e 02 (IFRS S1 e S2). A Taxonomia Sustentável Brasileira, do Ministério da Fazenda, foi finalmente definida, incorporando o conceito de integridade do Código do IBGC. A agenda de diversidade e inclusão, apesar dos movimentos contrários, deu mais um passo com a aprovação da lei de cotas de gênero em conselhos de estatais. Outro dado diz respeito à taxa média de aderência das companhias abertas ao informe de governança da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Em 2025, ela alcançou 68,2%, um aumento de 13,9 pontos porcentuais em relação a 2020.

Qual foi o balanço?

De forma geral, o ano de 2025 foi um período em que temas como clima e natureza, inteligência artificial e geopolítica passaram a ser mais bem compreendidos pelos conselhos, não só como riscos, mas como oportunidades. A COP-30 mostrou que o setor privado já está atuando em planos de adaptação, principalmente por conta da regulação. Já em relação à transição das empresas para uma economia limpa, ainda há um longo espaço a ser percorrido.

Houve fragilidades que ficaram mais evidentes no ano passado, com retrocesso ou estagnação em algum ponto?

Sim. Acredito que, no contexto brasileiro, tivemos alguns momentos de retrocesso. O primeiro se refere à rejeição das propostas de revisão do Novo Mercado. Para quem trabalha em prol das melhores práticas de governança corporativa, como o IBGC, foi difícil ver a decisão de boa parte das companhias abertas de reprovar a proposta de revisão do regulamento, considerando que a maioria das empresas já pratica o que foi proposto. O segundo, na minha avaliação, foram os escândalos envolvendo o crime organizado nos mercados financeiro e de capitais. O monitoramento dos conselhos de administração com relação às demonstrações financeiras e contábeis e a identificação da origem desses recursos se tornou fundamental para o desenvolvimento de uma cultura ética e de mecanismos robustos de integridade e compliance. O terceiro está na fragilidade em que a CVM tem operado, com um colegiado incompleto, sem presidência titular por meses (o presidente Lula realizou a indicação de um nome para a presidência da CVM na quarta-feira, 7). É fundamental contar com um órgão regulador bem estruturado e com recursos adequados para cumprir suas atribuições, sobretudo de supervisão, fundamental para a governança corporativa.

O IBGC pretende intensificar o diálogo com as empresas do Novo Mercado após a rejeição à reforma?

Estamos fazendo uma sondagem junto aos conselheiros das empresas do Novo Mercado para entendermos os motivos que levaram a essa rejeição. Com essa sondagem, acreditamos que será possível buscarmos, juntos, soluções para a continuidade da evolução da governança real e efetiva nessas empresas. O Novo Mercado sempre foi um instrumento vivo, moldado pelo diálogo entre empresas, investidores e sociedade. Este momento, embora marcado por uma inflexão, pode servir como uma oportunidade de reflexão e reorganização para que o debate seja retomado futuramente de forma técnica, objetiva e conectada aos desafios contemporâneos das empresas e da governança corporativa.

O que os conselhos de administração precisam colocar no topo da agenda em 2026, sem exceção?

A partir de qualquer exercício social iniciado em 1º de janeiro de 2026, com publicação em 2027, as companhias abertas deverão, obrigatoriamente, divulgar o relatório de informações financeiras relacionadas à sustentabilidade e clima, seguindo os padrões CBPS 01 e 02. As empresas terão que divulgar informações sobre processos de governança, órgãos responsáveis e procedimentos usados para gerenciar riscos e oportunidades relacionados à sustentabilidade. Os conselhos terão que supervisionar a consistência entre o discurso de sustentabilidade e os dados divulgados nos relatórios. As empresas de capital fechado, enquanto parte da cadeia de valor das companhias abertas, também deverão estar mais atentas à divulgação dessas informações. Outra regulação que entrará em vigor em 2026 e envolve a governança corporativa é o Regime Fácil da CVM, que traz diferenciação regulatória para fomentar o acesso de companhias com receita bruta até 500 milhões ao mercado de capitais. Nessa diferenciação, há algumas dispensas de divulgação de informações para essas companhias.

E quais tendências de governança podem se tornar mandatórias neste ano?

A observação aos riscos deverá ser cada vez mais priorizada pela gestão das empresas e seus conselhos, principalmente a avaliação e mitigação de riscos que somente eram mapeados, mas pouco acompanhados. Novos riscos surgiram nos últimos anos e devem ser observados, como clima, geopolítica, fonte de recursos, estrutura de capital e financiamento e reputacional. Também iremos observar, gradualmente, um aumento na diversidade de gênero nos conselhos das estatais. Espera-se que isso seja um exemplo para as demais companhias, ainda que sua adesão a esse requerimento mínimo seja facultativa. Em relação à sustentabilidade, além dos padrões CBPS 01 e 02, as empresas podem se preparar para ampliar o escopo de divulgação. A IFRS Foundation (responsável pelos padrões) está desenvolvendo um novo padrão para divulgação de riscos e oportunidades relacionados à natureza. Caso a adoção desse novo padrão também se torne obrigatória pela CVM, as empresas deverão se atentar de forma mais criteriosa.

Por Alvaro Leme 

Publicado em 1 mar 2026, 10h24  

UOL

Outro dia contei para um amigo que, de vez em quando, fico meio zonzo diante da quantidade de e-mails que recebo com novidades a respeito das inteligências artificiais.

Ele comentou que se até jornalistas que cobrem o assunto passam por isso, a sensação com certeza é generalizada. Daí decidi listar alguns tópicos que costumam despertar dúvidas, explicadas abaixo. 

1. Tem muito menos gente usando IA do que parece

Sim, o assunto parece onipresente, e dependendo da sua bolha realmente tem muita gente que não vive sem IA. Mas, em termos mundiais, a adoção ainda tem muito a crescer: 6,8 bilhões de pessoas não usaram ChatGPT ou qualquer outro modelo generativo nos últimos seis meses de 2025. Ou seja, cerca de 83% da população mundial, segundo uma pesquisa da Microsoft.

2. O que você digita pode ser usado para treinar os modelos

A regra é: nunca conte para uma IA coisas que você não teria coragem de dizer em praça pública. Em muitas plataformas gratuitas (e algumas pagas), suas conversas podem alimentar versões futuras do sistema. Isso significa que dados sensíveis do seu trabalho, informações pessoais, estratégias confidenciais podem ir parar sabe Deus onde. E mesmo nas empresas mais gigantes sempre pode haver risco de vazamento.

3. Elas consomem quantidades enormes de água

O pesquisador Alex De Vries-Gao estima que entre treinamento, operação e manutenção a quantidade de água usada para os sistemas de IA em 2025 possa ter chegado a mais de 700 bilhões de litros – daria para encher a carioca Lagoa Rodrigo de Freitas mais de 120 vezes. 

4. E consomem MUITA energia também

As big techs raramente divulgam dados oficiais de consumo, então sobra a instituições independentes estimar isso. Uma delas, chamada Epoch AI, calculou a quantidade de operações computacionais realizadas durante o treinamento do GPT-5, e a partir disso pesquisadores concluíram que foi preciso usar entre 30 e 70 GWh de energia. Se a gente aplicar à realidade nacional, dá para dizer que 30 GWh é o consumo anual de 14 mil casas brasileiras. Com 70GWh, seria a energia de 33,5 mil domicílios aqui no país. 

5. A IA normalmente não sabe o que aconteceu ontem (nem hoje)

Quando o novo papa foi escolhido, muita gente ficou chocada de alguns chatbots não saberem nem que o anterior tinha morrido. É normal, porque os grandes modelos de linguagem são treinados com dados até determinada data. Dali em diante, só conseguem responder sobre acontecimentos recentes as IAs que têm a capacidade de buscar na internet (que, justiça seja feita, é cada vez mais comum). 

6. Elas erram muito mais do que a gente percebe

Um estudo europeu que testou assistentes de IA em perguntas sobre noticiário encontrou problemas relevantes em 45% das respostas, e falhas de precisão mais graves em 20%. No dia a dia, em geral o índice de erros costuma ser bem menor, mas nunca é inexistente. Chatbots inventam informações com muita convicção, então JAMAIS use nada entregue por eles sem fazer uma checagem detalhada. 

7. IA não entende linguagem do mesmo jeito que a gente

Ela calcula probabilidades. Quando um chatbot responde sua pergunta, ele não absorve suas palavras como qualquer um de nós faria. O que os chatbots fazem é identificar padrões em quantidades absurdas de texto, daí calcular qual seria a sequência de palavras mais provável para aquela situação. Claro, essa operação matemática é numa escala até difícil de a gente conceber, mas é cálculo e não cognição. A rigor, IA não tem compreensão, muito menos intenção ou consciência (por enquanto, pelo menos.) 

8. IA já está em produtos que você usa todo dia sem perceber

Existem várias modalidades de IA. A generativa é apenas a mais vistosa do pacote, mas algoritmos estavam nas nossas vidas desde bem antes do ChatGPT aparecer. Já tinha IA no filtro de spam do seu e-mail, nas recomendações da Netflix, no tradutor automático, no desbloqueio facial do celular… É que, quando a tecnologia funciona bem, a tendência é passar despercebida. 

9. A inteligência artificial não é neutra

Modelos de inteligência artificial aprendem com dados produzidos por humanos. E, por serem “feitas à nossa imagem e semelhança”, acontece várias vezes de reproduzirem o pior de nós, inclusive preconceitos. Sistemas de reconhecimento facial erram muito mais com pessoas negras do que com pessoas brancas. Algoritmos de crédito podem discriminar bairros periféricos. Ferramentas de seleção de currículos já foram flagradas desfavorecendo mulheres. 

Publicado em 29 jan2026- 12h01

Terra

O burnout tem sido tratado por instituições de saúde como um tema relevante no debate sobre condições de trabalho e bem-estar. A Organização Mundial da Saúde (OMS) incluiu o burnout na 11ª revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11) como um fenômeno ocupacional, e não como uma condição médica. Na definição, a OMS o associa ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso e descreve três dimensões: exaustão, distanciamento mental (ou cinismo/negativismo) e redução da eficácia profissional.

No Brasil, o tema aparece em materiais de orientação de saúde pública. O Ministério da Saúde descreve a síndrome de burnout como um distúrbio emocional relacionado a situações de trabalho desgastantes, frequentemente marcadas por alta pressão, competitividade ou responsabilidade, e lista sinais como cansaço físico e mental, dificuldade de concentração e dores de cabeça recorrentes, entre outros. O ministério também registra que o quadro pode se associar a agravamentos importantes e recomenda busca de apoio profissional diante de sintomas persistentes.

No panorama internacional, indicadores de condições de trabalho ajudam a contextualizar riscos. Em 2021, OMS e Organização Internacional do Trabalho (OIT) divulgaram estimativas segundo as quais longas jornadas (55 horas semanais ou mais) estiveram associadas a 745 mil mortes por AVC e cardiopatia isquêmica em 2016, em uma tendência de aumento em relação a 2000. O dado não mede burnout diretamente, mas é citado por organismos multilaterais como evidência de que o excesso de horas trabalhadas pode se relacionar a desfechos graves de saúde.

Além de indicadores internacionais, iniciativas brasileiras têm buscado organizar informações para facilitar a identificação de profissionais habilitados para cuidados em saúde mental. Nesse contexto, o Mindee é apresentado como um guia online que reúne psicólogos com registro ativo (CRP) e atua como espaço de conexão entre profissionais e pessoas que buscam atendimento. Entre as áreas de apoio listadas no guia, há a categoria “burnout e esgotamento emocional”. Sobre a expansão de soluções digitais nessa área, “o avanço da transformação digital na saúde mental representa uma mudança estrutural na forma como o cuidado psicológico é oferecido e compreendido”, afirma Nelson Bittencourt, um dos criadores do Mindee.

É comum diferenciar episódios pontuais de estresse de situações prolongadas de sobrecarga, combinadas com baixa recuperação. Esse quadro tende a elevar o risco de queda de desempenho, afastamentos e impactos na saúde. Nesse contexto, ações como organizar demandas e prazos, definir papéis e responsabilidades, assegurar autonomia compatível com as atribuições, garantir pausas e descanso adequados e, quando necessário, viabilizar acesso a suporte psicológico podem contribuir para reduzir a pressão contínua e favorecer a recuperação.

A busca por avaliação e acompanhamento de profissionais de saúde é recomendada quando os sinais de esgotamento se mantêm ao longo do tempo, se intensificam ou passam a comprometer atividades cotidianas, como sono, concentração e desempenho no trabalho, especialmente quando há agravamento progressivo ou sofrimento relevante. A procura por terapia pode auxiliar no manejo do estresse e das repercussões emocionais associadas ao trabalho, oferecendo um espaço estruturado para avaliação das queixas, desenvolvimento de estratégias de enfrentamento e, quando necessário, encaminhamento para outros cuidados em saúde.

Por Marcelo Monteiro 

Publicado em 04 de março de 2026 – 7:35

Infomoney

O aumento dos afastamentos por transtornos mentais e a atualização da Norma Regulamentadora número 1 (NR-1), que passou a exigir a identificação e gestão de riscos psicossociais, ampliaram o espaço da saúde mental na agenda corporativa. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), depressão e ansiedade estão associadas à perda estimada de US$ 1 trilhão por ano em produtividade global. No Brasil, dados da Previdência indicam crescimento consistente dos afastamentos por transtornos mentais na última década, com aceleração recente.

Ao incluir explicitamente os riscos psicossociais nos programas de saúde e segurança ocupacional, a atualização da NR-1 adicionou um componente regulatório ao tratamento do assunto no meio corporativo. Mas, independentemente da pressão regulatória, muitas empresas têm estruturado mecanismos internos de acompanhamento às questões de saúde mental.

Nas companhias ouvidas pelo InfoMoney, o tema saúde mental deixou de aparecer apenas como iniciativa de bem-estar e passou a ser incorporado a instrumento formal de gestão, com monitoramento por indicadores internos e responsabilidade atribuída à liderança.

Na Totvs, a questão é monitorada por meio de pesquisas periódicas de clima e engajamento, cujos dados são consolidados em sistemas internos de gestão de pessoas. Segundo a companhia, indicadores como eNPS (Employee Net Promoter Score) e attrition (taxa de rotatividade de colaboradores) são acompanhados para identificar riscos de rotatividade e áreas com maior vulnerabilidade organizacional.

A empresa também utiliza tecnologia e análise de dados para apoiar planos de ação específicos. “Com o apoio de inteligência de dados e, em alguns casos, IA, podemos acompanhar tendências, avaliar a eficácia das ações implementadas e até prever riscos de turnover”, explica Vivian Broge, vice-presidente de Relações Humanas e Marketing da Totvs. “Essa análise nos permite reavaliar políticas internas, estabelecer novas estratégias e, principalmente, transformar os insights em planos de ação concretos.”

Segurança psicológica e estratégia ESG

Na Sodexo Brasil, a segurança psicológica está integrada à estratégia ESG e aparece vinculada à responsabilidade da liderança. “Ambiente psicologicamente seguro não é benefício, é condição para desempenho sustentável”, comenta Ana Menegotto, VP de Pessoas, Comunicação e ESG da Sodexo Brasil.

De acordo com a companhia, metas e indicadores relacionados à experiência do colaborador são acompanhados internamente, com monitoramento estruturado por meio de pesquisas de engajamento. Em 2025, a pesquisa contou com mais de 31 mil

participantes e registrou 88% de favorabilidade no tópico diversidade, equidade e inclusão — dimensão que, segundo a empresa, inclui percepção de ambiente seguro e inclusivo.

No Meliá Hotels International, o programa eMotivamente reúne ações voltadas ao apoio emocional e ao desenvolvimento de competências socioemocionais. A empresa conduz a pesquisa anual de clima e engajamento (Meliá Escucha) e mantém fóruns periódicos de diálogo (Meliá Hablemos).

Os dados são consolidados em dashboards gerenciais e utilizados para definir planos de ação acompanhados ao longo do ano, segundo a companhia. “A escuta estruturada nos permite transformar percepção em dado e dado em plano de ação”, afirma Lílian Seraphim, diretora de RH Latam do Meliá Hotels International.

Agenda de segurança e desempenho

Na Smurfit Westrock, iniciativas de bem-estar estão conectadas à agenda de segurança e desempenho industrial. A empresa afirma monitorar indicadores de clima, liderança e aderência cultural para orientar ajustes em programas de desenvolvimento e saúde ocupacional.

“Saúde mental deixou de ser um tema isolado”, destaca Andrés Acosta, diretor de RH da Smurfit Westrock no Brasil. “Hoje acompanhamos indicadores de clima e liderança com a mesma disciplina aplicada aos indicadores operacionais.”

Na BAT Latam South, indicadores de pertencimento e segurança psicológica integram o acompanhamento cultural. A companhia monitora dados de promoção, movimentação interna e representatividade sob diferentes recortes, além de avaliar metas formais relacionadas à construção de ambiente inclusivo, que influenciam remuneração variável da liderança.

“Quando vinculamos metas de ambiente inclusivo à avaliação da liderança, o tema deixa de ser cultural e passa a ser de gestão”, diz Monique Stony, diretora de Recursos Humanos, Cultura e Inclusão da BAT Latam South.

Ainda no Brasil, há diversos outros casos de empresas atentas à saúde psíquica dos colaboradores. Itaú Unibanco e Mercado Livre são exemplos de companhias que nos últimos anos anunciaram programas de apoio emocional e monitoramento de carga de trabalho.

Pesquisas como ferramenta de monitoramento

As iniciativas tomadas por empresas com sede no Brasil não estão desconectadas do contexto mundial. Pelo contrário. Corporações multinacionais também estruturaram políticas relacionadas ao tema.

A Unilever, por exemplo, mantém programas globais de apoio psicológico vinculados à sua agenda de sustentabilidade. A Microsoft instituiu dias dedicados à saúde mental e ampliou políticas de trabalho híbrido. Já a Google mantém programas globais de suporte psicológico e iniciativas voltadas à segurança psicológica em equipes.

Os casos apontam três elementos recorrentes: a consolidação de pesquisas estruturadas como instrumento de monitoramento, a integração de indicadores psicossociais a sistemas internos de gestão e a atribuição de responsabilidade formal à liderança. Além disso, especificamente no Brasil, a incorporação de riscos psicossociais à NR-1 e a repetição de mecanismos formais de monitoramento — como pesquisas estruturadas, indicadores internos e metas atribuídas à liderança — indicam que, no ambiente empresarial, saúde mental passou a integrar rotinas organizacionais formais, com acompanhamento contínuo.

O movimento não se limita a ações pontuais de bem-estar. Nos casos apresentados, o tema aparece vinculado a instrumentos de governança interna, métricas consolidadas e processos regulares de avaliação, passando a integrar estruturas semelhantes às utilizadas na gestão de risco ocupacional. Segundo a OMS, depressão e ansiedade figuram entre os principais desafios de saúde pública do século 21 — contexto que ajuda a explicar a ampliação da agenda corporativa sobre o tema.